2013-01-26 星期六 农历腊月十五

制度创新的“破与立”

2012-10-26 11:37:13  来源:金融时报 整理:中国行业报协会

  中国民生银行事业部制改革“落地开花”

  回顾起民生银行开始于5年前的事业部改革,相信没有人会怀疑这一改革决策的正确和时机把握的准确。

  但是在当时,事业部改革无论是在民生银行内部还是在整个中国银行业,都被视为是“一场不小的地震”。事业部制,这一国际银行业普遍采用的运作模式,来到中国会不会水土不服?其间所带来的巨大利益调整是否会给银行经营带来不利影响?新制度落地又将如何提升银行专业化服务能力和整体经营效益?

  这些疑问在经历了2008年国际金融危机的冲击后,答案逐渐清晰起来。特别是今年以来随着经济增速放缓、利率市场化步伐加快,民生银行事业部改革所形成的体制优势日益显现。曾被视为“中国金融改革试验田”的民生银行,也再一次在银行业制度创新领域树立起一个新的标杆。

  未雨绸缪 分步推进

  在经历了2000年至2005年超常规发展之后,民生银行以较强的盈利能力和较低的不良资产水平,在同业竞争中赢得一席之地。正是“顺风顺水”的时候,民生银行高层却开始酝酿一场大刀阔斧的改革。

  作为一名在银行业打拼了十几年的银行家,董文标深谙国内商业银行因袭已久的总-分-支行块状体制所带来的种种弊端。2006年,刚刚被董事会推选为民生银行董事长的董文标,下决心引入国际银行业通行的以业务垂直管理为特征的事业部制架构,从而在根本上解决原有体制管理和决策链条过长所导致的效率低下问题,同时,按照“全行一盘棋”思路统一调动资源,保证资源更合理的配置。

  民生银行公司业务事业部制改革的核心,就是把高风险的公司业务从“三级经营、三级管理”的体制改为“一级经营、一级管理”的体制,通过实施专业化评审、进行专业化营销和组建专业化团队,全面提升对客户的专业化服务能力和水平,从而有效地控制风险、提高收益。

  然而,改革之初,无论是国内银行同业、研究人士还是民生银行内部,都不乏对于这场改革能否成功的疑虑和担忧。回忆当时,董文标说:“他们担心的核心问题是,事业部制垂直管理的组织架构与中国行政机构和企业按照区域设置的块状架构不相容,不符合中国国情。进行事业部制改革是一次巨大的利益调整,短期之内绝大多数分行的利益都将受损,必然导致分行和事业部之间难以协调的矛盾和冲突,最终会因为阻力过大而中途夭折。”

  为确保改革顺利全面推开,民生银行采取了“分步走”的策略。2006年,民生银行率先启动公司业务集中经营改革,把246个支行的公司业务上收到分行的176个行业金融部,促使行业金融部成为公司业务的基本单元,朝着事业部专业经营迈出了重要的第一步;同时,支行由综合经营转变为零售业务的主渠道,为零售业务快速发展腾出了空间。

  在此基础上,2007年下半年启动事业部改革,2008年初,地产、能源、交通和冶金四大行业金融事业部挂牌成立,将重点行业大中型客户从分行集中到总行,实现了对公客户营销服务层次和风险管理层级的第二次提升。

  事业部“落地开花”

  时任西安分行行长的丛军在谈到这场“牵一发而动全身”的改革时表示,实行事业部制后,要将分行47%的对公存款、60%的对公贷款、60%的利润以及半数以上的对公客户经理划至事业部,在一定意义上将使分行成为“弱势群体”。“当时,部分公司业务核心骨干人员对个人前途、分行未来发展感到迷茫。同时,一些战略客户也对分行未来的合作能力和合作空间产生了一些疑虑。”

  据了解,2008年事业部改制启动后,民生银行各个分行平均30%的公司业务被划走,有的分行公司业务甚至全部被事业部划走,对分行利益的影响之大可想而知。

  但是仅仅半年之后,分行在开展特色业务方面就实现了快速增长,很多分行在不到一年半的时间里就把被事业部划走的业务规模补回来了,并且在经过短暂的磨合之后,事业部和分行在落地服务和联动营销等方面实现了密切的合作。西安分行甚至一度创下对公存贷款新增额在区域10家股份制银行中第一的历史发展最好水平。

  作为地产金融事业部杭州分部市场总监,吴晓燕对此感触颇深:“以前,一笔贷款业务从项目上报到审批通过,时间上往往需要2~5个月时间,这对争取客户、抢占市场十分不利,许多项目就是因为审批时间过长而流失。实行事业部制以后,一笔贷款在分部通过后,直接上报总部,减少了中间环节,总部一般在一周左右时间就给出评审结果。”

  事业部制扁平化的管理优势还体现在总、分部间的协同效应。总部有专家团队对行业进行系统分析,各种专业研究报告对分部的业务发展和风险防范提供了很好的指导作用;反过来,分部也可以迅速反映情况给总部,使得总部既能对市场变化作出快速反应,又能很快地为分部排忧解难。

  事业部改革推进一年后,民生银行在继续确保良好资产质量的同时,各事业部专业化服务能力大大提升,使得贷款定价能力显著提高。2009年,民生银行的净息差居全国性银行之首。今年上半年,四大行业金融事业部贷款平均利率5.77%,高于全行公司贷款平均利率0.18个百分点。

  改革综合效应显现

  不经风雨,怎见彩虹。2008年下半年,全球金融海啸突如其来,国内外宏观经济形势发生重大变化,民生银行公司业务事业部专业经营的市场领域,包括房地产、钢铁、有色、煤炭、电力、汽车、船舶、进出口等市场,都经历了过山车式的大起大落,国内银行业面临着严峻挑战。

  在民生银行内部,董文标曾表示:“如果我们没有提前进行这种改革,不对这些高风险业务进行集中管理,还把这些风险分散在分行、支行和客户经理手里,你们想想在这场金融风暴中会有多大的隐患?”

  实际情况是,由于事业部采取的是专业化经营,可以集中精力把握市场规模和市场需求,其应变能力加大、应变速度加快,特别是在经济下行期间,更能把握行业的风险状况。到2009年上半年,民生银行四大行业金融事业部在受经济危机影响较大的业务领域,仍然保持了业务规模较快发展,存贷款余额分别比2008年初成立时增长了89.13%和58.30%,资产质量也呈现稳定向好趋势,实现了不良贷款“双降”。

  与此同时,支行成为零售业务的主渠道,300多家支行网点成为零售业务的平台,重点关注细分客户,极大提高了市场竞争力,业务规模有较大幅度提升。到今年6月末,全行零售贷款总额达到3842.03亿元。随着小微金融战略的实施,支行日益发挥重要作用,面向小微企业和商户提供涵盖融资、结算、存款与理财等一揽子金融产品和服务,实现了零售乃至全行经营模式的战略转型。目前,民生银行小微客户总数已达到64.13万户,位居各家商业银行之首;小微企业贷款余额已占全部零售贷款总额的65.25%。

  回顾这几年走过的路,民生银行行长洪崎曾有过这样的总结:“事业部改革不仅是组织结构的重大变革,更是思想理念的彻底革新。尽管其间也曾经被改革中暴露出的利益分配和协调等难题所困扰,但随着矛盾和问题的化解,事业部体制在经济调整期的专业化优势得到了越来越多的认可。相信事业部体制性效能的不断释放,将为民生银行创造第二个辉煌的10年。”

分享到: