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Groupon联合创始人兼CEO梅森的中国遗憾_互联网

2012-05-31 17:31:59  来源: 整理:中国行业报协会

  文清云

  5月18日,Facebook上市,全球的人都在关注其创始人兼CEO马克·扎克伯格——这位新晋的80后“高富帅”。但上市后股价破发并连续走低,也许是外界看来“小扎”面临的挑战与烦恼。

  这样的情景,安德鲁·梅森(Andrew Mason)绝对不会陌生。一年前的2011年11月,Groupon成功IPO,市值达到200亿美元。梅森个人也成为亿万富翁。但此后公司股价一路下行,再未重返峰值。

  同属80后,这位Groupon联合创始人兼CEO与扎克伯格有着一样的特点:喜欢自由,童心未泯。不仅如此,他们都有着“要改变这个世界”的疯狂想法。这让他们被当成当下互联网业界的“双子座”,经常被人相提并论。

  他们所创公司的商业模式尽管看似不同,但都贴有“人与人的促动”这个核心标签,并且以风靡的速度通行全球。

  在全球扩张过程中,Groupon就用它的“一招鲜”拿下所有的市场。这个“一招鲜”的核心是“以快制胜”,其大致思路是,通过大规模的广告投放、高薪招聘优秀人才,甚至抢竞争对手的骨干员工,来快速获得大量的新用户,并将竞争对手置于死地,然后通过邮件营销重复获得用户。

  但这种业务模式也被人们认为有“庞氏骗局”的嫌疑而一路遭受质疑。为了化解公众的疑虑,梅森写了一封公开信表示,“专注于对客户的长期服务”。不仅如此,梅森还创造了以Groupon Now为主的在线广告方案,这被喻为是迄今为止,可与Google创立的付费搜索广告相媲美的方案。

  面对互联网界层出不穷的创新与淘汰,安德鲁·梅森会带领他的公司驳斥资本市场的蔑视,还是如浪花顶尖的泡沫落于平寂?没有水晶球可以预测这一切。

  源于“临界点”

  成为一个互联网界巨子的梅森实际上是半路出家。

  1999年,梅森进入芝加哥西北大学时,主修的是音乐,自小就接受钢琴训练的梅森有着一名“摇滚明星”的梦想。

  2006年,大学毕业三年后,梅森重新回到学校攻读研究生。由于攻读的是公共政策类的专业,他开始想打造一个社会行动的网站。在他的眼里,这家网站以“临界点”为概念,希望在超过某一个点之后,网民们所支出的时间与金钱可以减少。当时,这只是一个想法,毫无商业模式,自然没有被几个人接受。

  幸运的是,梅森的前老板埃里克·莱夫科夫斯基(Eric Lefkofsky)觉得他这个主意不错,于是,梅森就获得了100万美元的天使投资。为了快速开发出网站,梅森退了学,全力以赴开发出一家名为Point的网站,这是一个社交活动平台,允许注册的每一位用户组织一场活动,其他用户可以自由选择参与与否,或者出钱,或者成为一个团体来采取行动。但是,这其中一个重要的标准是只有在参与的人数达到某一个“临界点”,这个行动有能够启动。

  早期,这个网站的许多都是一些有意义的社会行动。比如,迫使肯德基采取更严格的动物福利标准,要求百事可乐使用可生物降解的塑料瓶装矿泉水。这虽然给那些愿意表达意见的人一个网络空间,也促使了大家共同的行动,但是Point网站并没有吸引足够的用户。

  2008年10月,Point再也运营不下去了。这个时候,梅森也很苦恼,100万美元的资金很快就要花光了,莱夫科夫斯基告诉他,不再给他新的资金,要求他“想出一个全新的点子,并让网站赚钱。”

  当你需要赚钱,并为之想方设法后,还是很容易找到赚钱的方式的。梅森注意到,Point最热门的活动是团购,于是他决定去尝试一下,并给这个新网站取名为Groupon,取团体(group)和优惠券(coupon)之意。

  2008年10月22日,Groupon推出第一个团购业务,当时有97个人购买,这相当于其邮件列表的5%。就这样,一个传奇以平淡的数字开始了。

  中国遗憾

  2008年开始的全球金融危机帮了梅森的忙,让Groupon的快速扩张有了强大的用户基础。

  袭卷全球的金融危机让所有人的口袋都有些“囊中羞涩”。而Groupon的这种模式让人们既可以享受到同品质的服务,价格上又可以得到一个优惠。

  通过邮件营销,Groupon顺风顺水,迅速将业务拓展到波士顿、纽约和华盛顿地区。2009年,Groupon将业务推广至了全美国。很快,梅森发现Groupon的模式已经传遍全球。仅在美国,学习Groupon的就有Living Social、Tippr、Bloom spot、You Swoop、Zoupon、Groop Swoop和Groupocity等等。而在欧洲,也存在着许多Groupon的模仿对象,其中最大的当属City deal。

  2010年4月,梅森接受到来自尤里·米尔纳(Yuri Milner)和几家著名硅谷公司一共1.35亿美元的投资。此后,Groupon的发展进入快车道。在资本的帮助下,梅森收购了Citydeal公司,一夜之间,Groupon将业务扩展到19个国家和地区。

  不仅如此,他还将Citydeal的创始人Oliver Samwer(欧洲的知名互联网人)招至麾下,负责Groupon在全球的拓展业务。得益于Oliver Samwer的精明强干,Groupon在全球无往而不利。截至2011年年初,Groupon的业务遍布全球46个国家地区的500多个城市,这其中包括中国的“邻居”——俄罗斯、日本、新加城、韩国等。

  在全球扩张过程中,Groupon就用它的“一招鲜”拿下所有的市场。这个“一招鲜”的核心是“以快制胜”。

  于是,2010年初Groupon信心满满来到了中国。彼时的中国已经容纳了上百家的大大小小的团购企业。在Groupon创立的2年之后,2010年3月,中国知名的连环创业者王兴创办了美团网,紧接着,满座、F团、窝窝、拉手、24券纷纷成立,将中国的团购市场已经被搅和得“刀光剑影”。

  Groupon进入中国时,其副总裁Oliver Samwer选择与腾讯合作,各占50%的股份,并取名为“高朋”。在2011年3~6月,高朋每个月都砸上千万级别的广告,于是流量也嗖嗖地往上涨。可好景不长,由于中国团购市场竞争惨烈,投资人发现团购是个“无底洞”,于是纷纷抽离。

  此时,身在美国的梅森也发现,中国的团购市场毛利润只有10%~15%,大家都是赔本做生意,这与Groupon在全球保持30%以上的毛利的做法相去甚远。于是,梅森觉得不应该去趟中国这个浑水。

  仅仅一年之后,高调入华的Groupon最终在中国市场遭遇了它的滑铁卢。2012年5月,高朋与F团合并重组。虽然F团并不是中国团购行业排名前三的网站,但由于它们彼此都有腾讯这个共同的投资方,所以Groupon也只好就此作罢。

  与Groupon多位高管相熟的24券创始人兼CEO杜一楠认为,Groupon是一个国际化的公司,人员来自不同国家,并不了解中国情况。而刚开始时,高朋是由Groupon主导,因此失去了本土化的机会。并且,高朋的股权架构也存在问题,Groupon与腾讯的基因不相同,双方难以合作。

  对梅森来说,虽然全球市场的生意Groupon也做不完。但是,中国市场是唯一充满遗憾的地方。

  长期服务

  2011年6月,Groupon提交了IPO申请书。在这个申请书中,Groupon阐述了自己的模式:用户先把在本地商家消费的资金先交到Groupon,等用户消费完成之后,Groupon再给大部分的“收入”还给本地商家。

  在一些金融分析人士的眼中,这样的循环过程却有“庞氏骗局”的嫌疑。他们认为,Groupon虽然“流水”收入很高,但由于许多资金需要返还给商家,这些收入本质上并不属于Groupon,但在财务上,却可以计入Groupon的营收范围。因此,借由这些高的“账面”收入,Groupon能够获得高的估值。然后,Groupon利用IPO获得的融资再去招聘人员,扩大市场,吸取更多的新商家。而那些本地商家就成为Groupon“骗局”中的棋子。这些分析人士认为,Groupon必须要给本地商家带来好处,这种模式才能够重复下去。

  这样的“负面评价”,梅森在路演中遭遇很多,他必须向每位投资人解释这并不是骗局。

  受到这个事件的刺激,梅森也开始思索Groupon用户流失的问题。他承诺,Groupon不仅可以帮助商家吸引新客户,还可以把这些客户变成回头客。

  此时,一个在梅森心中酝酿了很久的“点子”开始成熟。这就是Groupon刚刚推出的一种与每日团购不同的新的购物模式——Groupon Now。

  简单来说,Groupon Now是一个基于时间的团购应用,只有两个按钮:“我饿了”、“我无聊了”。当用户点了这两个按钮时,就可以看到Groupon提供的一份有详细时间的每日交易列表。然后,用户就可以选择当天的消费。

  对商户来说, Groupon Now实际上是一种优惠服务,商家可以将多出来的服务能力“打折”放到网上去,在一次性的团购之外,消费者可以即时购买。比如,某个时间段,餐馆的位子坐不满,可以推出优惠券等折扣形式,吸引消费者,让闲置资源运转起来。

  梅森对Groupon Now的模式很有信心,他曾经比喻道,“对商家来说,每天的交易就像保持牙齿洁白;而Groupon Now就是牙刷,它与每天刷牙一样,是一门延续的生意。”

  为了打消更多人对Groupon的不解,2011年6月,梅森在《致信未来的潜在股东》的公开信中写到,自己将不遗余力地将Groupon专注于对客户的长期服务,并承诺“我们已经着手颠覆传统折扣服务所带来的烙印,将让Groupon成为一种用户乐于使用的服务。”

  最终,梅森“化险为夷”。2011年11月,Groupon登陆纳斯达克,融资7.5亿美元,市值达到200亿美元。由于持有Groupon7.7%的股份,梅森的个人财富达到15亿美元。十年寂寞无人问,一举成名天下知。此时的梅森正春风得意。

  因为在免费的互联网时代,“本地用户本能地抵触为互联网服务内容买单。”如若一家互联网公司敢于推出付费内容,那么不仅需要极大的勇气,并且还冒着极大的自取灭亡的风险。到目前为止,Groupon的本地广告解决方案是最富创新性的在线广告模式 ,可以与Google创立的付费搜索广告相媲美。

  这一点要归功于梅森。在美国知名IT评论人丹·弗洛莫(Dan Frommer)的眼中,梅森是“一个非常聪明的人,也是一名优秀的CEO,从10-15年前就开始思考如何改变本地广告市场”。

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