2013-01-26 星期六 农历腊月十五

关于报业集团创新发展的路径思考

2012-06-14 11:09:43  来源:Admin5 整理:中国行业报协会

  国内已有近百家报业集团,但“集而不团”现象普遍存在。高效整合集团内部各种资源,锻造强势报业集团品牌,生成集团核心竞争力,已成报业数字化转型的必然选择。本文就此展开路径探讨。

  【关键词】报业创新发展;报业集团资源整合;新闻生产力;经营

  从1996年广州日报报业集团组建至今,获新闻出版总署批准成立的报业集团已达49家,另外,一些经济发达地区还成立了40多家市级报业集团。在现有新闻管理体制下,报业集团多为行政命令捆绑的产物,普遍存在“集而不团”的问题。借用吴海民先生的“传媒创新木桶理论”,如果把报业集团的子报刊、子公司比作一块块木板,把集团层面的发展要素诸如战略、制度、文化、品牌比作桶箍和拎把,那么许多报业集团还仅是一只半成品木桶。

  高效整合集团内部各种资源,锻造强势报业集团品牌,生成集团核心竞争力,已成为报业集团在报业数字化转型中谋划发展蓝图的必然选择。本文试图从解放新闻生产力、打造品牌竞争力、提升经营聚合力等方面探讨报业集团创新发展的现实路径。

  整合集团新闻资源,解放新闻生产力

  报业集团所拥有的内部资源包括品牌资源、新闻资源、管理资源、人力资源、广告资源、发行资源、印务资源等,其中最容易实现流动共享的资源是新闻信息资源。我国报业集团旗下大多有十来家报纸、三四个网站外加一个出版社,采编校排人员300~500人,大量的新闻资源散落于子报刊,采编资源庞大,新闻产品重叠,迫切需要进行新闻资源整合。

  数字化时代的媒体融合,为长期困扰报业集团的新闻资源整合问题提供了新的解决契机。近几年,沿海地区报业集团纷纷通过数字化变革整合新闻资源,展开全媒体试验,再造新闻生产流程,以求解放新闻生产力。

  2008年3月,烟台日报传媒集团(YMG)组建了全媒体新闻中心,内设总编室、采访部、数据信息部。2009年1月,宁波日报报业集团组建全媒体滚动新闻部,全国首家全媒体数字采编平台在该集团投入使用。2009年,南方报业传媒集团社长杨兴锋提出:在媒介融合趋势下,集团要想从单一媒体、单一品种的运作转为多媒体、全媒体的运作,就必须建立全媒体的生产能力,形成全介质的传播能力和提高全方位的经营能力,向全媒体集团转型。同年,集团选择南方都市报开始了“全媒体集群”的实践。

  1.组建全媒体新闻中心。从集团各媒体选拔一批精干的采编人员,组建全媒体新闻中心,隶属于集团编委会管理。中心记者采访范围主要以重大新闻、突发事件、24小时滚动新闻为主,在为集团各新闻网站供稿的同时,向集团全媒体采编平台供稿,由各子报刊取用。集团为记者配备视音频采集设备和笔记本电脑,实行24(小时)7(天)的信息发布模式,全天候滚动采写发布新闻稿件。

  2.构建全媒体采编平台。搭建多媒体的数字化平台,就是要通过技术平台实现新闻资源在不同媒介间的共享、整合,北大方正的数字复合采编出版系统、南方报业传媒集团的南方数码港、浙江日报报业集团的“内网共享稿”平台等,都是先行的探索。这些报业集团内所有报刊的记者采写的稿件,按不同类别分别存入待编稿库,形成一个大编辑部。编辑按一定的规则进行新闻选择,从待编稿库选编稿件签发到不同介质的传播稿库;未被采用的新闻素材,还可以通过策划和深度开发,实现新闻资源的一次开发、多次利用。

  3.统一集团新闻客服号。凡是新闻资源整合较好的报业集团,都斥资建立了基于程控电话交换系统的客服短号服务系统,从报纸订阅、投递、新闻线索、行风监督到广告咨询,实现了一个号码对外,多条线路接听,后台分类处理的服务。

  4.优化配置报刊资源。近几年来,国内多家城市报业集团通过创办地铁报、社区报、财经类报刊,成功盘活了劣质报刊资源。浙江日报报业集团积极寻求与社会资本的合作,创办《淘宝天下》期刊和绿城社区报,有效盘活了刊号和品牌资源。

  5.精简子报刊采编队伍。一旦组建了集团全媒体新闻中心,各子报刊新闻资源就能实现开放共享,报业集团至少会精简分流15%~20%的冗员。仅此一项,每年可为集团节约上千万元的采编人力成本。

  擦亮报业集团招牌,打造品牌竞争力

  作为独特的文化企业,报业集团需要创造符合自身特色的行销环境,塑造自身特殊的品牌。报业品牌一旦形成,就会成为一个可以识别的标志,在大众进行选择时发挥作用,这为集团及其媒体的可持续发展提供了巨大的支撑力。

  在世界品牌联盟发布的2011年中国品牌500强榜单上,闪现着20家报业集团的身影。南方报业传媒集团以子品牌《南方日报》、《南方都市报》、《南方周末》、《21世纪经济报道》品牌价值之和270.91亿元雄踞榜首。南方报业传媒集团靠“龙生龙,凤生凤”的多品牌发展战略,走上了品牌可持续发展之路。目前,集团正向着打造国际文化传播业品牌的战略目标深度转型,以“品牌媒体创新力量”为轴,以平面媒体、网络媒体、移动媒体、图书出版、文化会展、文化实业和社会公益活动为“七大舰队”,呈现出丰富的品牌群体架构。

  报业集团的品牌建设,是报纸的品牌形象广告语和各种门类的品牌推广活动,其内核是报业集团完整的品牌战略,以及从品牌机制建设、品牌报刊打造到品牌活动推广的系统工程。

  1.设立品牌建设机构。报业集团的品牌建设,非一报一刊一网站可为,报网融合时代更需要进行品牌整合营销。要从集团层面高起点解决规划、机制和人力问题,落实责任,必须设立集团品牌建设机构,不仅整合协调子报刊和网站的日常品牌推广活动,更需专注于集团品牌建设的战略规划和建设实施。集团品牌部门的主要抓手是品牌推广活动。一是发挥集团媒体集群优势,创意组织各种冠以集团名号的品牌推广活动。二是整合集团内外各种媒体资源,运作在跨媒体的品牌合作。近年来,南方报业传媒集团利用其影响力推出了各种推广活动,取得了巨大的成功,一些活动已经成了品牌,如《南方周末》的年度人物评选、《南方人物周刊》的“中国魅力榜”、《南方都市报》的“华语系列传媒大奖”等。

  2.打造报媒品牌龙头。南方报业传媒集团旗下的《南方都市报》和《21世纪经济报道》通过品牌扩张分别实现了报系化发展。成都传媒集团利用《成都商报》的品牌影响力,做周刊、办杂志、开网站,孵化了一批细分市场媒体,用更精准、清晰的盈利模式寻求新的扩张。反观一些报业集团,品牌的集群化程度偏低,单一强势品牌衍生和孵化的努力不足。以网站建设为例,在一些报业集团内部,子报刊、子公司纷纷开办网站品牌芜杂、战线漫长。这就需要从细分市场的角度,精心筛选重点培育品牌给予扶持。

  3.组建跨界品牌实体。跨媒体发展模式,是指不同形式的媒介共同组合成一个立体化消费和使用媒介资源的媒体投入产出模式。在这个模式下,品牌、渠道等媒体核心竞争力要素可以相互共享,媒体和新闻资源在复合利用中提高生产效率,从而打造出较长的价值链。上海文广集团的“第一财经”就是跨界传媒品牌的成功范例。8年前,“第一财经”传媒品牌由电台、电视台的两档财经节目合并而生,继而衍生出《第一财经日报》,再办网站,靠跨界扩张实现了品牌价值的最大化。2009年,淘宝网与浙江日报报业集团成立合资公司,请来著名报人朱德付创办购物杂志《淘宝天下》,将期刊编辑发行与网购产品销售通路成功结合。

  整合集团营销资源,提升经营聚合力

  报业集团的营销资源主要由广告经营和发行网络两部分构成。近几年,国内不少报业集团将子报刊的广告经营与管理向集团层面整合,发行渠道、投递队伍的整合力度更大。

  1.整合广告经营资源,培育强势营销项目。在报业集团内部,广告资源属于相对难以共享整合的专属资源,但随着媒介融合的日益普遍,在多种媒介中共享广告资源的优势渐趋显露。成都传媒集团成立后,以《成都商报》为核心构建了一个新的媒体融合广告经营平台,包括《成都商报》、CDTV-2电视频道、FM96.5电台频道、“成都全搜索”网站、《明日快一周》杂志、《汽车时尚报》、出租车流媒体等7种媒体形式,成为一个涵盖多种媒体形式的子集团,为客户打包制作立体投放套餐,做大市场份额。近年来,长三角地区媒体的整合营销案例也屡见不鲜,如新华报业传媒集团将党报《新华日报》和都市报《南京晨报》的广告业务整合行销,杭州城报传媒有限公司对《每日商报》、《行报》和杭州交通电台的房地产广告实施一体化经营等。

  广告资源的集约化经营,可将集团旗下某张党报或都市报的房地产广告经营团队作为班底,投资设立涵盖体制内外多种媒体资源的房地产广告经营公司,买断承包集团旗下媒体的房地产广告经营,适时拓展房地产营销、房地产开发等关联业务。形成相对垄断的市场经营主体后,再布局异地连锁式扩张。

  2.整合报刊投递队伍,构建新型物流网络。报纸发行投递网络的重复建设浪费巨大,报业集团发展到一定阶段后,要选择共性业务进行整合。投递队伍整合后,不仅可以大大节省集团的发行成本,从长远目光来看,还能为集团物流业、快递业的发展打下人力资源和商业渠道基础。2006年,宁波日报报业集团将麾下3份主报、4份县市报的发行资源进行整合,集团发行中心承担40%的征订任务和90%的投递工作,其余工作仍由各报发行部完成。城区投递员人均报纸投递量达1200份,在国内名列前茅,集团发行资源趋于效益最大化。

  统一理念,创新机制,保障整合

  要打破子报刊、子网站各自为战,集团层面缺少战略规划、资源整合和品牌建设的格局,非朝夕可为,任何一项改革必然触及子报刊、子公司的部门利益,这正是阻碍报业集团深化改革的瓶颈所在。除了体制机制障碍外,各种子媒体不同的企业文化在整合中也会发生冲突。因此,集团资源整合必须是“一把手工程”。

  组织结构的调整。报业集团要实现资源整合的目标,需要遵循市场价值规律,根据受众市场细分的现实需要,顺应数字化发展的时代要求,对各种资源进行优化、重组,在组织层面给予保障,同步做到“破”与“立”。如全媒体新闻中心的组建,品牌建设部门的设立,跨媒体经营性公司的投资,都需要集团主要领导亲自挂帅,统筹运作,集团成员单位要同步调整优化旧的组织结构和生产流程。

  媒介理念的重塑。集团进行资源整合,势必触及不同媒体间的文化差异。要从战略的高度转变观念,结合集团文化的塑造,花大力气重塑企业文化。在集团内开展发展愿景全员大讨论,推行干部的交换轮岗流动机制,强化综合职能部门的规划、协调功能,可以从管理机制上保障企业文化的高度认同。

  成都传媒集团成立后,将旗下报纸和广电媒体的管理层进行交流,使管理层接受跨媒体管理的锻炼,学会运用媒介融合的理念来工作。采编骨干也同时进行跨媒体的交流锻炼,企业文化在成都商报先进企业文化的基础上得以协调统一,为新集团的合作共赢打下了思想基础。

  四种人才的储备。报业集团最宝贵的资产不是资金和厂房设备,而是人力资源。报业集团要创新发展,人力资源管理首先必须创新,要打破“官本位”的价值取向,改进绩效评估体系,鼓励个性发展和创新精神,在更高的层面上发挥人的积极性。

  在传媒数字化时代,报业集团富余的是采编人才,而后三种人才奇缺,即经营人才占比普遍不到10%,管理人才和新媒体人才更是不足2%。要切实加大人才战略的规划和实施力度,加快对创新型人才的培养,对集团无法“自体繁殖”的紧缺人才,诸如投融资、行政管理和新媒体人才等,要放眼天下英才,舍得投资进行引进和储备。

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